افهم القوى المحفزة لفريق العمل

إن الإدارة الفعالة لنمو وتطور فريق عملك تعد من الأمور الأساسية إذا أردت أن تتجنب الارتباك و"الانجراف وراء الأحداث". إن فرق العمل لديها دورات للنمو مثلها مثل المشاريع تمامًا. يجب أن تتمتع بالقدرة على تحديد تلك الدورات والتعامل معها.
جمع أعضاء الفريق كما هي الحال في لعبة الأحجية. يعني هذا ضمان أن أعضاء فريق العمل يمتلكون المهارات اللازمة وسيعملون معًا بنجاح.
سد الفراغات بين الأفراد لتساعدهم على التواصل. لقد طور علماء النفس مجموعة من الأدوات التي يمكن الاستعانة بها لقياس درجة "التوافق داخل الفريق" (في مقابل القدرة أو الكفاءة الفردية). اسأل قسم المستخدمين لديك إذا كان هناك نموذج محدد لسمات الفريق يستخدم داخل المؤسسة.

 

ضع في الاعتبار نموذج "بالبين". قد يكون أفضل نموذج تصويري هو نموذج بلبين الذي يوضح دور فريق العمل (أطلق على النموذج هذا الاسم نسبة إلي باحث في علم الإدارة). ويتضمن هذا النموذج الطلب من كل عضو من أعضاء الفريق أن يُكمل استطلاعا لتحديد أدوارهم الطبيعة داخل الفريق. إن نموذج "بابين" وما يشبهه من الطرق التي تصور دور الفريق تعد من الأساليب المفيدة في التعرف على نقاط القوة والضعف داخل الفريق، مما يسمح لك بتعديل الأدوار وطرق العمل وفقًا لذلك.


تسريع عملية النمو. وفقًا للبحث الذي أجراه "بروس توكمان" فإن عملية البحث عن الأدوار والأهداف تؤدي إلي الوصول ألي نمط مميز لتطوير الفريق. لقد وصف "بروس" تلك الخطوات الأربع كما يلي:
التكوين- فترة "بداية العمل" الأولية، المرحلة التي لم يتم فيها تحديد أدوار وأهداف الفريق بعد.
التصادم- الصراع على المناصب، المرحلة التي لا يحتمل فيها وضوح الهدف، ولم يتم تحديد الأدوار بصورة نهائية.
وضع القواعد- نمو الثقة والإخلاص المتبادل، وبداية ظهور القيادة المشتركة.
الأداء- إن المستوي العالي من التفاهم المتبادل يعني أن الفريق حاليًا في منزلة أعظم من مجموع أجزائه.

استفد بأقصى قدر بشبكة ترتيب العمل

حين يتبني الكثير من المؤسسات أسلوب إدارة المشاريع، فإنهم يستخدمون فرقًا مخصصة للعمل في المشروع يتم استقدامهم من داخل المؤسسة. وهذا ما يُعرف بشبكة ترتيب العمل.
إن الفريق الذي يعمل داخل الشركة يستفيد من قدرات الموظفين الحاليين، لأن هذا الأمر عادة ما يكون أسهل على ميزانية المشروع. كما ذكرت من قبل، من المتوقع أن يفهم أعضاء فريق العمل الذين يعملون داخل المؤسسة رؤية ومهمة مؤسستك، ومن ثم ينظرون ألي المشروع من السياق المؤسسي، مما قد يُسفر عن نتائج قيمة. إن معرفتهم بثقافة العمل في المؤسسة يبسط وينظم التفاعل مع الهدف الأوسع للمؤسسة. لكي تحقق أقصي استفادة من شبكة ترتيب العمل، كن مستعدًا للدفاع عن مشروعك أمام زملائك في المؤسسة.


مدراء الفرق الأخرى. إذا تم انتداب موظفين من فرق أخري للعمل في مشروعك، فقد يشعر مديروهم بالظلم لأنه قد تم حرمانهم من جهود موظفين ذمي قيمة عالية. أبرز لهم الفوائد التي تحرزها المؤسسة من مشروعك (واطلب من الوكيل المفوض بالمشروع أن يقوم معهم بنفس الأمر). لتجنب هذه المشكلة قامت العديد والعديد من المؤسسات – كجزء من تبني أسلوب إدارة المشاريع – بوضع مسألة شبكة ترتيب العمل في الاعتبار خلال دورات التخطيط للعمل السنوي.


أعضاء فريق المشروع. إن انتداب (أو استعارة) الموظفين الأكثر والأنسب تأهيًلا للعمل في مشروعك قد يعني أنك ستوظف في الفريق أعضاء ممن هم أعلى منك مرتبة. كَيف أسلوب إدارتك وفقًا لذلك، من خلال ندب أو تفويض المهام إلي أعضاء الفريق ذوي الخبرة العالية التي ستمكنهم من العمل على المهمة بصورة شبة مستقلة، واستفد من خبراتهم في اجتماعات الفريق.

وعلى الرغم من ذلك، وبصفتك مديرًا للمشروع، ستحتاج إلي القدر الكاف من الشجاعة لتذكرهم بمسئولياتهم داخل الفريق عند الضرورة
زملاء أعضاء فريق المشروع. إن الأشخاص الذين لم تتم الاستعانة بهم وتوظيفهم في هذا المشروع قد يشعرون بمرارة وحقد لأنه قد تم تجاهلهم في إعطائهم فرصة العمل فيما قد يرونه تحوًلا أو تطورًا مذهًلا في أعمالهم اليومية! فلتفسر ذلك الأمر قائًلا إنه قد تم اختيار فريق العمل على أساس المهارات الدقيقة التي يحتاج إليها المشروع، أو ركز على أهمية العمل الذي يقومون به داخل فرقهم الموجودة حاليًا.
الإدارة العليا. يمكنك القيام بالكثير لتوضح فوائد مشروعك أمام المدراء الأخرين. وفي نهاية الأمر، فإن شبكة إدارة المشروع ستحتاج إلي الدعم من الإدارة العليا.

أضف تعليق

كود امني

تجربة رمز تحقق جديد

صفحة Google Plus